49 (6.1) Programmazione fabbisogno reale

  1. (6.1) Programmazione del fabbisogno reale


    (6.1.1) Modelli di rideterminazione del fabbisogno e pianificazione programmata

    Da rideterminare il modello di calcolo del reale fabbisogno, in base ai protocolli di funzionamento delle singole unità operative finalizzate all’erogazione del servizio. Le aziende attualmente sono sprovviste di una programmazione e mappatura del fabbisogno interno e utilizzano i servizi esternalizzati a scopo compensativo delle carenze in urgenza, anche in assenza di requisiti professionali necessari. Il blocco del turn over ha comportato un’esponenziale amplificazione dei costi, alla dequalificazione del servizio reso, alla creazione di una fascia di lavoratori ricattabili e sottopagati.

    Il nuovo modello dovrà prevedere un fabbisogno preventivo annuale di personale, per comparto e per numero di dirigenti realmente necessari. Tenendo conto di un sistema efficiente di monitoraggio delle prescrizioni e dei non idonei, permettendo anche il calcolo del rischio specifico per aree di idoneità.

    Per calcolare il reale fabbisogno, e’ urgente una mappatura estesa a tutte le asl ed Ao di tutti i contratti aticipi e precari ancora in vigore, nonchè l’utilizzo di personale esterno nelle sue mille forme (subappalti, consulenze ed esternalizzazione di servizi sanitari e non sanitari).

    Obiettivi:
    – calcolo del fabbisogno reale di personale e pianificazione della programmazione annuale
    – revisione del rapporto dirigenti-non dirigenti, per un riequilibrio nelle aree più sbilanciate
    – identificazione delle aree a forte carenza di organico, per identificazione burnout lavoro correlato
    – revisione modalità utilizzo partite iva su contratti di collaborazione
    – ribilanciamento delle professioni sanitarie

    (6.1.3) Rivisitazione del sistema di nomina e mobilità interna: è ormai consolidato un accordo tacito tra rappresentanti sindacali e direzione aziendale- regionale. I sindacati in sede di contrattazione con la direzione presentano una lista nominativa delle posizioni organizzative da ricoprire. Tale lista è avulsa sia dal criterio di necessità effettiva della funzione di coordinamento e sia dalla valutazione meritocratica della nomina stessa. La lista non viene controllata dalla direzione che in genere non ha nulla da dire in merito. Questo crea una ridondanza abnorme delle figure di coordinamento (danno economico non indifferente considerando che la remunerazione aggiuntiva di una PO è quasi sempre di 9000 euro l’anno) e soprattutto asseconda la logica nepostistica per cui tutte le figure sono direttamente o indirettamente collegate con i referenti direttivi del sindacato. Dall’altra parte l’azienda non viene disturbata dai sindacati nell’attribuzione delle nomine delle UOC, nella redazione dell’atto aziendale, nella programmazione e controllo del servizio, e nelle nomine ad hoc delle figure amministrative direttive sia mediante concorsi e sia mediante utilizzo del 15 septies. Di qui segue una generazione di nominati che a loro volta, nella logica della ricattabilità e della necessità di ricambiare il favore, faranno altrettanto qualora in futuro gli verrà richiesto. Al di fuori del criterio di merito e di valutazione oggettiva della performance della dirigenza.

  • Criteri di valutazione del personale: attualmente vengono assegnati al personale degli obiettivi che chiamare paradossali è un eufemismo. In taluni casi è considerato obiettivo soltanto la presenza del lavoratore! Nel migliore dei casi diventa un obiettivo quanto il lavoratore sarebbe normalmente preposto a fare o quanto questo effettivamente già fa. Pertanto gli obiettivi così assegnati, nella maggior parte non misurabili, si prestano a criteri di discrezionalità valutativa e a inutilità valutativa in termini di incentivazione. Del resto il riscontro di quanto affermato si trova negli esiti che generalmente comportano il conseguimento degli obiettivi al 100% o in percentuali soltanto leggermente inferiori. I cruscotti di valutazione vanno approfonditamente rielaborati e quando possibile standardizzati, in base a criteri oggettivi e in base a protocolli specifici per singola funzione e categoria.

  • Valutazione sblocco turn over e reinternalizzazione personale

  • La riorganizzazione dell’attività intramoenia, come già accennato nel focus del pronto soccorso, andrebbe pianificata soltanto successivamente alla pianificazione generale delle prestazioni istituzionali basate su nomenclatore di categoria. Riteniamo che la normalizzazione del fenomeno, legato al conflitto di interessi sussistente dei medici autorizzati all’esercizio della libera professione, si risolve essenzialmente mediante la redazione del budget e il successivo monitoraggio delle prestazioni istituzionali erogate per singolo medico e disciplina e sull’inserimento obbligatorio di tale prestazioni nelle agende di prenotazione.

 

Mappatura numero di contratti atipici
Revisione rapporto dirigenti-non dirigenti

 

Valutazione effettiva della mobilita’ dei professionisti, e migliore allocazione del personale

 

piano di forti incentivi motivazionali, basati sulla reputazione. revisione del modello di benefici economici dirigenziali (Vedi analisi Lab MeS universita’ di Pisa)

 

***approfondimento

 

(6.1.2) Assunzioni

Scorrimento graduatorie

Piano di rientro dei precari

****in elaborazione

raccolta dati

valutazione impatto reinternalizzazione servizi

valutazione rientro graduale precari con stabilizzazione contrattuale

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